PhonethiK : Pourquoi avez-vous décidé d’ouvrir un troisième site en province, à Châteauroux ?

Denis Akriche : Et pourquoi pas ?... D’abord, c’est une ville qui correspond à nos critères de sélection. C’est-à-dire, elle se situe, au maximum, à 2 heures de Paris par transports en commun. Nous souhaitons que nos clients puissent faire l’aller-retour sur une journée sans trop de fatigue, afin de voir leurs opérations et d’avoir 6 heures de travail au moins sur le site.
Le deuxième point, c’est le bâtiment ! On a une croissance extrêmement rapide de notre chiffre d’affaires depuis le début de l’année, plus 50 %. Le site du Nord arrivant à saturation, il était donc absolument nécessaire d’avoir des capacités de production avant la fin de l’année. Or l’offre de Châteauroux était compétitive puisque l’ancien site de la Seita a été réhabilité avec des plateaux prêts, sans gros travaux. Ce sont des locaux qui seront opérationnels rapidement, les premiers appels seront effectués au mois d’octobre.
Le troisième critère, c’est le bassin d’emploi. S’il est vrai que ce dernier semble moins favorable à Châteauroux qu’il ne l’est dans le Nord, au regard du sous-segment du tertiaire et particulièrement de l’emploi féminin dans le tertiaire, Châteauroux est bien placé...

Avez-vous opté pour ce site également en fonction des primes versées par la région ?

On a eu une promesse de prime à l’aménagement du territoire du même niveau que celle reçue à Calais ou à Boulogne sur Mer. Toutefois, ce n’est pas parce qu’on a des subventions qu’on a notre chiffre d’affaires. Nos fondamentaux sont extrêmement solides et sains. Nous avons fait un très gros travail de restructuration depuis 2002. Dont peu de monde perçoit la portée...

Concrètement en 2002, on a acheté Convergys et Le Fil Conducteur avec alors 800 positions et 5 sites de production en région parisienne et rien en province. A ce jour, nous n’avons plus qu’un site en région parisienne, Boulogne Billancourt, et 3 sites en province. Nous avons totalement redéployé notre outil de production. Armatis s’est mis dans une configuration qui permet d’être compétitif par rapport aux demandes du marché. Je n’ai pas fait un plan social mais simplement joué à Paris sur l’échéance des baux et sur le turn-over. Ce sont des millions d’investissements réalisés. Toutes les équipes ont fusionné. Un nouvel organigramme a été mis en place. Des gens sont partis, d’autres sont venus.

Ces subventions ne sont que des subventions à la création d’emploi. On ne peut les toucher qu’une fois les emplois créés, souvent longtemps après. A titre d’exemple, le premier euro de la PAT sur Calais, je l’ai touché plus d’un an après l’ouverture du site (Armatis a reçu 3000 € par salarié). Qu’est ce qu’on a fait pendant ce temps là ? Que ce soit Calais à Boulogne ou Châteauroux, j’ai signé des baux fermes d’une durée de 9 ans. L’engagement d’Armatis est de très longue durée.

Je voudrais juste revenir sur l’attribution des subventions. On signe une convention avec l’Etat par exemple pour la PAT. Elle est ouverte le temps qu’on atteigne le nombre d’emploi sur lequel nous nous sommes engagés, en l’occurrence à Callais, sur 500 emplois créés, 500 CDI équivalant temps plein, pas 500 emplois d’étudiants à temps partiel. Nous avons 3 ans pour atteindre cet objectif et une fois qu’il est atteint, la convention est fermée. Alors, on touche nos subventions avec l’obligation pendant 5 ans de conserver ce niveau d’effectifs, faute de quoi les subventions touchées devront être rendues. Il y a donc des règles très précises. De plus, le montant des subventions est plafonné à un certain montant de la charge salariale. Beaucoup de mesures encadrent ces subventions. Pour nous, elles ne sont donc qu’un élément secondaire. Je préfère avoir un bon bassin d’emplois avec une main d’œuvre abondante et des facilités de recrutement, sans surchauffe au niveau salarial. C’est autrement confortable d’avoir 5 points de plus de marge brute que d’avoir ponctuellement quelques centaines d’euros pour une création d’emploi.

Pourquoi ne pas avoir choisit l’offshore pour améliorer la marge brute ?

50 % de croissance de chiffres d’affaires ! Nous n’investissons pas en offshore, mais en France ! C’est une stratégie sur laquelle je ne reviendrai pas. Nos clients ne nous le demandent pas. On a plus d’avantages à proposer des installations toutes neuves en France plutôt que d’accéder à des tarifs plus bas sur l’offshore. Moi, ça ne m’intéresse pas de vendre à prix bas une prestation de moindre qualité. Or ce qui est fait globalement à l’offshore est de moins bonne qualité que ce qu’y est fait en France.
Nous avons créé 1000 emplois dans le Nord. Je ne peux imaginer créer autant d’emplois au Maroc, Tunisie ou Sénégal avec le même niveau de qualité. Je n’ai pas l’encadrement pour suivre les gens. Ce n’est pas possible. Je ne veux pas vendre une illusion à mes clients.

Pourquoi n’avez-vous pas poursuivi une politique de croissance externe ?

Je ne vais pas racheter des sociétés en difficulté. C’est extrêmement difficile de redresser tout ça et ça coûte excessivement cher. Certains, ont pu mener des politiques agressives de croissance externe, avec des financements mal assurés, des restructurations qui n’ont pas franchement eu lieu et finalement vous empilez les problèmes... ça ne fait pas une stratégie.
Je sors de 2 années de restructuration lourde, je sais ce que coûte une restructuration... Lorsqu’on a fait en 2002 ces acquisitions, c’était indispensable, pour qu’Armatis arrive à une taille significative afin d’avoir accès aux grands clients et aux gros appels d’offres. Aujourd’hui c’est fait. Je préfère100 fois continuer en croissance interne. Maintenant, si je trouve une société saine, qui a de la croissance, qui a de la rentabilité, qui gagne de l’argent, qui a une structure financière équilibrée, là, je suis prêt à ouvrir les cordons de la bourse. Je préfère payer cher une société qui se porte bien que de payer un euro symbolique une société qui va mal. C’est Bernard Tapie qui disait que les bonnes affaires ne sont pas à vendre, non ?

Allez-vous faire la demande du Label Social ?

Bien entendu ! On a été l’un des acteurs actifs, qui a participé à la mise en place du Label Social. On espère bien, d’ici la fin de l’année, être « labellisé ». Ce n’est certes pas déterminant dans le développement de l’entreprise mais dans la mesure où on a fait le choix avec Jean Louis Borloo de mettre en place ce Label et de donner en quelque sorte une garantie sur la qualité et la gestion sociale de l’entreprise, il me parait normal qu’on le soit. C’est de ne pas l’être qui serait anormal...

A propos de la gestion sociale d’Armatis, comment se passe le recrutement pour Châteauroux ?

Avec 300 positions, nous envisageons d’abord l’embauche d’une cinquantaine de personnes pour octobre puis de cinquante supplémentaires d’ici la fin de l’année. Nous avons mis en place avec l’ANPE un numéro de téléphone spécial. Le lendemain, après sa communication dans les médias, 250 candidatures nous sont parvenues.
Nous recrutons par « la méthode par habilité », via des tests. Une fois que ces derniers auront validé les candidatures, il y aura des entretiens individuels avec mes propres recruteurs.

Pensez-vous que le code du travail correspond à la réalité économique actuelle ?

La législation du code du travail a été conçue et pensée en milieu industriel. Au XXIème siècle, les activités de service prédominent. Nous, on vend la denrée la plus périssable au monde, le temps. Si je ne le revends pas instantanément,il est perdu. Vous avez peut-être entendu parler de cette variable d’ajustement. L’économie est cyclique par définition, les modes de consommation des gens ne sont pas lissés tout au long de l’année, il y a des moments où les gens achètent plus qu’à d’autres. Dans l’industrie, vous avez une variable d’ajustement, le stock. Vous pouvez avoir la même production du 1er janvier au 31 décembre, si les gens consomment moins vous stockez, s’ils en demandent plus, vous déstockez. Dans le service, nous n’avons pas cette variable d’ajustement, la seule variable d’ajustement qu’on peut avoir c’est ce qu’on achète, c’est l’achat du temps de travail des collaborateurs. Donc si on conçoit l’organisation du travail dans les services selon les modèles industriels, on a faux. Il nous faut donc plus de flexibilité, plus de possibilité pour l’organisation du temps de travail...